Sul Brainstorming (che non funziona) e il Braintrust della Pixar (che funziona)

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Kevin Ashton, fondatore nel 1999 dell’Auto ID Center, diventato poi Auto-Id Labs, il laboratorio di ricerca del MIT che ha gettato le basi tecnologiche per il cosiddetto internet delle cose, in un articolo pubblicato su Medium (in italiano sul numero 1105 di Internazionale) sostiene che il brainstorming does not work, non funziona, e quasi sempre è solo una perdita di tempo.

Brainstorming

Icona di Björn Andersson su Nuon Project

Il brainstorming è stato introdotto intorno agli ‘40 dal pubblicitario Alex Osborn che ci ha scritto anche un libro, How to think up. La finalità di questo tipo di riunioni è quella di stimolare idee e far emergere proposte alternative e soluzioni a un dato problema.

Ricerche scientifiche condotte in alcune università americane — citate nel post da Ashton — hanno dimostrano invece che il brainstorming, a prescindere dal numero di partecipanti, non favorisce il pensiero creativo, ma lo inibisce.

Il brainstorming non funziona perché presuppone che avere idee equivalga a creare. Di conseguenza, quasi tutti pensano che le idee siano importanti. […] Le idee somigliano ai semi, abbondano ma spesso sono infruttuose. E di rado sono originali. Se si chiede a più gruppi di persone di affrontare lo stesso problema nello stesso momento è molto probabile che nella maggior parte dei casi emergano le stesse idee. Non si tratta di un limite del brainstorming, ma vale per la creatività in generale. Poiché tutto nasce per gradi, la maggior parte delle cose viene inventata in più luoghi quando persone diverse percorrono la stessa strada, ciascuna ignara delle altre. Nel 1611, per esempio, furono in quattro a scoprire le macchie solari; tra il 1802 e il 1807 cinque persone inventarono il battello a vapore; tra il 1835 e il 1850 in sei concepirono la ferrovia elettrica; nel 1957 furono in due a inventare il chip.

Uno degli assunti delle teorie sul brainstorming prevede la sospensione di giudizio e di critica alle idee del gruppo, l’intento è quello di stimolare la creatività, ma scrive ancora Ashton:

Avere delle idee non equivale a essere creativi. La creatività non è ispirazione, ma realizzazione. Le idee ce le hanno in tanti. Solo pochi, però, rendono concreto quello che immaginano.

Una delle aziende più creative del mondo, la Pixar, si basa su quello che chiamano il braintrust, un modello di riunioni tutto orientato alla critica e al giudizio sulle idee altrui.

Ne parla diffusamente Ed Catmull — uno dei fondatori della Pixar — nel suo libro Verso la Creatività e Oltre. Per Catmull il braintrust è una delle pietre miliari della Pixar.

Si fonda su una premessa molto semplice: si raccolgono in una stanza alcuni individui intelligenti ed appassionati e li si incarica di individuare e risolvere dei problemi, invitandoli a essere schietti gli uni con gli altri. Mentre l’onestà deve essere integrale, la schiettezza consente di essere più selettivi; ma quel che si sceglie di dire è totalmente sincero. Il Braintrust è una delle pietre miliari della Pixar. Non è infallibile (a volte questi scambi servono solo a sottolineare la difficoltà di essere schietti), ma quando funziona i risultati sono eccezionali.

Il braintrust si tiene ogni 2-3 mesi e segue la visione di uno storyboard o di spezzoni (brevi o lunghi) di uno dei film in produzione. Durante questi meeting il regista mostra il lavoro fatto fino a quel momento e su quel lavoro i partecipanti — altri registi, sceneggiatori, animatori — criticano, giudicano, smontano. La regola di base è la schiettezza. Il compito dei partecipanti al braintrust è quello di segnalare i punti deboli e dare consigli in proposito, ma non è dotato di nessuna autorità, il regista non è costretto a seguire i suggerimenti.

A volte, l’idea del regista può avere buone potenzialità ma lui non è riuscito a presentarla nel modo più adeguato al Braintrust. Magari in quel momento gli sfugge che molto di quello che lui pensa sia visibile sullo schermo è invece visibile solo dentro la sua testa. Oppure, semplicemente le sue idee non funzionano né potranno mai funzionare, è l’unica soluzione possibile è eliminare qualcosa o ricominciare da capo. In entrambi i casi, per capire come procedere occorrono pazienza e schiettezza.

In genere, scrive nel libro Catmull, il film migliora di braintrust in braintrust e capita spesso che il risultato finale sia molto diverso da quanto era stato immaginato e realizzato all’inizio, di Up ad esempio, della prima stesura è rimasto solo il grande uccello e il titolo.

Dire la verità non è facile, ma è l’unico modo per raggiungere l’eccellenza in un’azienda creativa.

Lo stesso Catmull sottolinea come questo tipo di riunioni non è replicabile facilmente, soprattuto perché occorre tempo prima che tra il membri del team si instauri il livello di fiducia necessario per un rapporto schietto e si riescano a esprimere critiche senza timori di rivalse.

È naturale che un ambiente tanto critico possa apparire a molti minaccioso e spiacevole, come una seduta dal dentista. La chiave sta nel vedere tutte le osservazioni che si ricevono in un gruppo chiamato a fornire feedback in un’ottica collaborativa e non competitiva. Un approccio competitivo tende a valutare le nostre idee confrontandole con quelle altrui, trasformando la discussione in un dibattito in cui avere la meglio o dal quale uscire sconfitti. Un atteggiamento disponibile e aperto, al contrario, prevede che ognuno apporti il proprio contributo, anche con un’unica idea (che non è detto che funzioni). Il Braintrust è prezioso perché serve ad ampliare le prospettive, consentendo di vedere le cose, almeno per un breve momento, attraverso gli occhi degli altri.

Per la Pixar l’idea dà solo il via a un progetto. Molto spesso la si mette in discussione e capita che venga stravolta completamente. Su quella idea si ci lavora poi incessantemente, fino quando non funziona in tutto e per tutto, fino a quando non si raggiunge quello che considerano l’eccellenza.

Il brainstorming potrebbe somigliare a uno scambio di twitt su Twitter (o a una discussione su Slack), il braintrust sembra invece la perfetta applicazione di una delle 8 regole di Neil Gaiman sulla scrittura:

When people tell you something’s wrong or doesn’t work for them, they are almost always right. When they tell you exactly what they think is wrong and how to fix it, they are almost always wrong.


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